Con iniziative come il piano di assunzione per 55.000 posti di lavoro nel tech iniziato da Amazon nel 2021, gli sforzi tutt’oggi intrapresi per sostenere la ripresa economica dell’occidente e di altri paesi si rivolgono al settore IT.
In Italia, le posizioni aperte nello stesso ambito tech sono oggi al primo posto per offerta, ed è per questo che la ricerca di talenti si sta orientando in tal senso.
Chiarito il settore di riferimento, è importante capire come migliorare la lealtà verso l’azienda per limitare la fuga dei talenti.
La sostanziale differenza tra il classico recruiting e un processo di Talent Acquisition si trova nell'obiettivo perseguito dalle HR: una ricerca rapida, volta a coprire gap temporanei o ad assicurare un determinato numero di impiegati per un dipartimento appartiene alla sfera del recruiting.
Un investimento a lungo termine focalizzato su una combinazione di competenze tecniche, attitudini e soft skill e, possibilmente, esperienza è ciò che definisce la Talent Acquisition.
L’esigenza di trovare e mantenere talenti è impellente, non solo in termini di investimento su un candidato, ma anche di pieno utilizzo del suo potenziale, soprattutto laddove l’impiego non fosse full-time.
Per capire a che cosa ci si riferisce, prendiamo ad esempio uno studio condotto dallo stesso McKinsey che è stato:
Condotto in Australia, Canada, Singapore, United Kingdom, Stati Uniti su diversi settori;
Rivolto a 5.774 persone in età lavorativa, tra cui 250 manager specializzati in talent acquisition. Gli stessi manager sono stati presi da grandi (> 1 miliardo di dollari di fatturato) e medie organizzazioni (50 milioni - 1 miliardo).
Dove il 40% rispondeva che avrebbe lasciato il lavoro nei prossimi 3-6 mesi.
La reazione manageriale ha comprovato che le classiche tattiche di employees retention hanno fondamenti piuttosto errati:
L'istituzione di valori chiari è un elemento quasi scontato per le grandi imprese, ma renderli praticamente visibili e in linea con le tendenze di pensiero globali correnti non è sempre semplice.
Ecco alcune pratiche che possono avvicinare la cultura aziendale alla linea di pensiero attuale e renderla appetibile per una talent acquisition e un talent management efficaci:
Intervenire sul posto di lavoro: ad esempio impostando pratiche di Diversity & Inclusion vicine alle relative metriche ISO. Questo è anche il fattore d’influenza principale riportato da Glassdoor in una ricerca sulla desiderabilità di posti di lavoro nel tech.
Offrire condizioni contrattuali vicine alle esigenze specifiche, specie in fase di acquisizione: ad esempio flessibilità per padri e madri di famiglia e focus sulle soft skill, oltre che sulle competenze tecniche.
Dare prova di un management visibile e presente e garantire formazione: avere la possibilità di comunicare con i leader è la ciliegina sulla torta per i futuri impiegati che valorizzano l’interrelazione.
Allo stesso tempo, avere la possibilità di sfruttare le proprie potenzialità con formazione dedicata è un fattore estremamente ben visto, specialmente fra i talenti più giovani.
Una corretta gestione del talento significa rispondere a una scala di valori che si traducono in bisogni specifici per individuo.
Questo concetto è estremamente importante in uno scenario dove l’azienda ha intenzione di assumere persone appartenenti a diversi contesti sociali, di genere differente o di abitudini individuali o religiose differenti.
Applicarlo durante il processo di assunzione significa:
Orientare la creazione dell’offerta e le interviste sulle competenze e sugli obiettivi personali, per evitare bias cognitivi (ad esempio, quelli caratterizzanti dei ruoli tech ricoperti da donne);
Fare ricerca sulle specificità culturali e attitudinali di determinati gruppi etnici, sociali e religiosi;
Formare il personale HR e le persone coinvolte appartenenti ad altri dipartimenti (ad esempio il CIO o il responsabile IT che parteciperà al colloquio) rispetto alle specifiche appena descritte.
Rispettare i bisogni specifici post-assunzione, invece, è ciò che può determinare la retention della risorsa, e si traduce in:
Revisionare il processo di onboarding, verificando che non ci siano attività o contenuti formativi estranei a una determinata cultura o genere;
Mantenere condizioni di lavoro che garantiscano la libertà di esercitare tali bisogni (ad esempio poter rispettare l’orario di preghiera, offrire cibo in ufficio che rispetti diete specifiche ecc.);
Garantire una comunicazione efficace e trasparente fra risorse, management e le stesse HR. Ad esempio, come riporta HR morning, i Tech leaders di alcune grandi aziende suddividono il team in piccole squadre auto gestite, così da aumentare la comunicazione peer-to-peer, e invitandole ad esporre eventuali problematiche ai decision makers
Sollevare i dipartimenti HR da alcuni degli step imprescindibili nell’assunzione di nuove risorse, significa dare loro la libertà di focalizzarsi sul consolidamento di tutti questi aspetti.
Questo è possibile con enti che rispettano i requisiti di diversity & inclusion oggi perseguiti dalle grandi imprese, formando e specializzando risorse appartenenti a categorie minoritarie o svantaggiate, così come di giovani neo-diplomati, e mettendole in comunicazione con le HR di diversi settori.
SourceMate lavora per garantire questo sul mercato italiano, garantendo agli studenti specializzandi tipologie di contratto solide per le risorse stesse, ma flessibili per le aziende.
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